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训战结合,江新安教授受邀北汽研究总院《研发项目管理精进工作坊》
来源:益思管理 作者:超级管理员 关注:733次 更新时间:2023-02-21
作者:超级管理员 关注:733次 时间:2023-02-21

近日,益思管理咨询创始人江新安教授受邀完成对北京汽车研究总院(以下简称北汽研究总院)进行《研发项目管理精进与工作坊》培训。这也是益思咨询管理公司与北京汽车研究总院的多次合作。江新安教授以实际案例为切入点,重点介绍了项目管理中的关键点及相关解决办法。来自北汽的总工程师们全情投入到工作坊中,跟着江新安教授的节奏探寻适合公司的项目管理方法和工具应用。值得一提的是,此次江新安教授是采用现场提问的方式来为北汽的总工程师们进行现场答疑解惑,并未使用常规的课件进行授课。

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项目管理方法对企业而言,是一种准确投放资源的工具,适用于一次性的独特工作,如产品开发、工程实施、客户特定需求场合,在突击、突发、个性化事件的处理上能增强战术问题的解决能力。而对项目经理而言,是一种以需求/目标驱动,通过计划分解过程,将个性化事件基准化管理的系统方法。提升项目成果的质量,提升过程的可视与可控。因此江新安教授的授课过程中,关于现场学员提问统共分成四个版块,并一一为总工程师们做了细致全面的讲解。

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项目QCD的平衡

时间不够,打磨产品力需要时间,这是许多企业在生产过程中会遇到的问题。在一般情况下,质量目标的提高将不可避免地影响项目的进度,项目成本会增加,但质量控制可以大大提高。避免停工或返工,使得进度能够按计划推进和减少资金投入。实现某些目标或提前达到这些目标并不意味着该项目运营管理的实际能力很高,高水平的项目管理必须满足所有目标。

因此企业需要对进度与质量控制的协调性进行把控。首先,制定一致性的目标。协调的宗旨与目标是将项目的任务与目标清晰地呈现给组织内部的各个主体,达到协调发展组织目标与任务目标的目的,进而达到总体项目目标;其次,明显提升效率。通过协调性措施的应用,并不是对问题的忽视和掩盖,而是将其中的问题快速找出来,然后制定科学的方案,从而实现不同主题与部门之间的互相联系,将其作用切实发挥出来,进而有效提升组织质量有;再次,向每个人身上落实责任。在整体实施项目时,对于内哪入员自己相关部门的工作与责任要予以明确;最后,互相间密切沟通,协调管理工作往往以交流沟通为杠杆,信息交流与沟通越高效,协调管理项目的效果越好协调进度与质量目标。

为了能够协调管理成本与进度,所以就需要制定合理的计划,这样所落实的目标才具备真正的价值。与成本和进度的关系相结合,将精度高的项目目标编制出来,主要涵盖:运作定义、运作概念、工序安排、资源配置、项目成本、项目工期、初步目标的计划及优化。

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有工程师提到,一个项目的开发周期到底需要多少时间呢?江新安教授表示,其实这个问题并没有统一的答案,这是需要跟进项目情况决定的。作为项目管理中的一环,企业可以对项目进行工期优化。工期优化是指在满足某些特殊限制的前提下,使项目工期达到最短,通常是采用压缩关键环节时间的方法来实现工期优化的目标。在工序没有改变的基础上,对重要实施环节时间进行选择,而且满足三个条件:第一,时间的压缩并不会影响到项目生产安全以及质量;第二,施工环节中要具备充实的备用资源;第三,项目最低成本环节可以在提示压缩时间中被表示出来,并尽量短地压缩关键工序的时间。并且这个阶段,压缩时间的手段再也无法被应用,而且也无法按照预期的要求完成工期。若是在这种不理想的情况下,只能调节原有计划进度中的实施工艺和管理办法,提出延长工期的申请。

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项目如何设置架构及项目角色责权利

项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系,项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起,按计划实施项目目标,必须建立合理的项目组织。项目组织架构的类型分为职能制形式、项目制形式、矩阵制形式。

矩阵型组织架构能够避免职能型和项目型的缺点,综合其优点。矩阵型组织架构,最上层还是总经理,下层是各个职能经理,跟职能经理并列的,有PM部门或者项目管理办公室PMO,由项目经理组成,一旦有项目,PMO专职项目经理会协调各职能部门,组成跨部门的虚拟团队,进行项目交付。在分析职能型、矩阵型和项目型组织架构的特点后,结合具体的项目特点,才能更好完成项目管理工作。

同样的,资源权和预算权在职能型中也很少,职能型组织架构的项目,预算控制在职能经理手上,而不是项目经理。项目经理角色,在职能型和弱矩阵型中都是兼职,在项目型和强矩阵型组织架构中,项目经理是全职角色。这就是基于组织架构的项目管理,项目经理要知道自己拥有什么权利,可以调配的资源有多少,在里面是什么角色,才能更好采用适当的项目管理办法管理项目。

产品开发是由决策过程来推动的,这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程,高层领导可以引导产品开发,实施产品战略,并授权项目小组开发新产品。尽管决策过程很重要,但它却常常缺乏效率,甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控,漫无目的,而且耽误产品进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。

同时项目绩效管理是企业经营管理的重要组成部分,也是企业实现长期稳定发展的重要保障。项目绩效管理的基本思想是将项目的目标与实际情况相比,客观地评估项目的发展状况,及时发现和解决项目发展中存在的问题,以保证项目的顺利实施和良好的结果。

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如何开发出有竞争力的产品

开发出有竞争力的产品,是制造业企业提高自身竞争优势的重要保障因素。在模糊前端和新产品开发、商品化等阶段,均会出现各种技术障碍,制约着企业的产品研发等技术创新行为。开发出具有竞争力的产品需要八个步骤:建立需求池和需求反馈渠道、建立走进客户现场机制、建立需求接纳机制、建立优先级决策原则、建立产品设计标准、建立产研协作保障、建立产品验证机制、建立产品场景案例库。

需求池管理是B端产品进化最重要的环节,它的重要性远超产品设计、开发等其他环节。维护需求池有主动和被动两种。主动维护是产品经理在参与售前、迭代、交付、售后、竞品分析、老板沟通等活动时自己发掘、记录需求,主动收集需求的渠道很多,但不同渠道收集到的需求质量有差异。因此售后环节反馈的需求通常是让客户真正痛的地方;其次是竞品分析,友商决策并实现的能力通常意味着有真实的客户和需求存在;再次是售前和交付,这些环节有时候客户期望过高,容易空想不一定真实存在的需求,要慎重接纳;最后是迭代时开发团队想出来的需求或老板提出的概念性需求,这些需求的真实存在性相对更低。业务需求结构化,除了产品、客户、金额、姓名、时间等基本属性之外,更重要的是对需求场景的挖掘。可以使用5W3H分析法进行需求挖掘。

通过非直接用户、客户反馈的需求,通常会有信息过滤。产品经理要走到客户现场,感受用户的情绪,倾听用户的怒骂或赞赏,对自己的产品有客观的认知。倾听用户对功能的使用场景,把这些场景包装成故事讲给其他客户,给客户“懂我”的信任感。还可以验证需求池中的需求,倾听用户对规划中需求的期待和反馈,为后续优先级规划和产品设计做准备。

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那么质量部门在项目开发哪个阶段介入呢?建立产品验证机制则是质量部门在项目开发时最关键的工作。客户定制或内部自研产品需求方明确,相对容易验证。但标准化商业产品的需求方来自多行业、不同规模客户,相对验证困难。对于客户定制或内部自研产品可以秉持" 最低成本验证 "的原则验证功能设计是否满足客户需求,必须完成的验证包括:业务背景确认(会议)、核心业务流程确认(Visio)、核心功能确认(Xmind)。需求验证的交付物并没有实际价值,所以应该根据客户和场景尽量选择成本最低的方式。标准化商业产品的功能验证并不容易,有很多要考虑的因素,比如:客户过度期望风险、功能交付时间风险、技术方案风险、通用度不足风险等,但不能因为有风险就停下脚步,产品经理要有敢承担风险的魄力。

项目成交的关键是客户对产品的认可和信任,产品功能是重要因素。但单纯的功能介绍不易让客户感受到产品的价值以及我们和竞争对手的差异性,所以,需要借助客户实际工作的场景故事,让客户更容易感受到价值和企业在领域内的专业性。通常来讲,优秀的解决方案专家应该对产品特定功能使用场景和价值很清楚,产品案例库也应该由售前解决方案团队来维护。帮助客户发现产品功能更多的使用场景,也是产品经理需要关注的事。因为增加功能的目的是增加产品价值,发掘原有功能更多使用场景也能帮助客户增加产品价值。从场景中来,到场景中去。

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经营目标分解

完成了整个项目管理实施前的所有策划工作,即明确了该项目所要达到的预期目标,目标一明确,就得将其进行系统消化。落实到每个部门,直至每个参加管理的人员。分解的目的就是落实职责,分工协作,部门经理围绕总目标开展工作,部门成员围绕总目标分解到部门的子目标开展工作。

项目目标分解是现场项目管理机构的核心内容,其内容应包括主控项目中的工期、投资、质量、安全等相关内容。其目标中工期应排到第一大目标,不能按期交付,不能按期投入生产和入住则是整个项目管理的败笔,再围绕工期总目标开展质量管理、投资管理、安全生产管理工作。不能基于投资收益性确定中改项目更改范围,导致项目启动时更改范围不明确,工作反复论证。

目标分解常用的有指令式分解和协商式分解。确定了目标分解方法那就应制定分解标准,将总目标(又称一级目标)分解,就是将实现一级目标的手段作为二级目标、三级目标……以此类推,一级一级的分解下去,形成一个整体的目标分解表。这个分解表掌握在项目管理经理手中,其目的是统筹掌握目标运行的情况,检查落实目标运行力度,监督目标运行过程中的速度,对不能按期完成的子目标进行汇总,如有影响总目标的因素应及时组织相关操作人员进行分析,提出纠偏,重新进行目标分解,但总目标不宜纠偏。

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项目目标运行时可采用以下方式辅助目标的正常有序开展:

第一:签订目标运行责任书。首先是项目管理经理对企业签订“项目目标完成责任书”,部门经理对项目管理经理签订,小组负责人对部门经理签订,部门成员对小组负责人签订,做到在总目标的框架下,每个参与项目管理的成员均有职责,均有压束力。目标责任书要形成“军令状”的严肃性,在责任书里应体现奖罚等绩效考核机制,用经济杠杆促进目标的实现。

第二:定期进行目标运行分析。目标运行分析应自下而上进行。小组长汇总员工分析目标运行情况,提交部门经理;部门经理组织小组负责人进行分析,将分析数据提交项目管理部经理;项目管理部经理组织编制每月的运行评估报告,提交企业高层。

第三:纠偏、调整。目标运行过程中可能因诸多因素的影响,而制约目标运行轨道的正常通行,常见的有:工作量的增加、方案的局部和整体调整、资金链的断裂、执行过程中的力度疲软等。项目管理部监督到分析目标运行状况出现偏离轨道时,应组织部门经理分析原因症结,提出纠偏措施。

本次工作坊,江新安教授介绍了研发项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。课程纵向贯穿项目平衡、项目架构、构建产品竞争力以及经营目标的全过程,帮助来自北汽的总工程师们学习到项目管理系统知识体系和经典的工具方法。结合江新安教授在指导多种不同行业客户的成功经验,指导总工程师们把自己目前手头上的项目和工具方法结合起来,在参与过程中相互对话沟通、共同思考、进行调查与分析、提出方案或规划,并一起讨论。通过工作坊,使总工程师们对工具有了更深入的理解和自己的沉淀。江新安教授从实战出发解决北汽研究总院研发项目管理问题之道,着重传授给总工程师们“即插即用”的项目管理实战实践,得到了客户高层和参训所有总工程师们的一致好评。

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北京汽车研究总院有限公司

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北京汽车研究总院有限公司(简称:北京汽车研究总院)是北京汽车工业控股有限责任公司为实现北京汽车工业集团化发展战略目标、构筑自主研发平台、提升自主创新能力、打造“北京”汽车自主品牌而出资组建的独立法人实体。主要从事汽车整车(包括乘用车、越野车)关键零部件的研发及混合动力等新技术的研究。


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