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大IPD之——学习华为的价值创造与价值分配的人力资源体系(十四)
来源:益思管理 作者:超级管理员 关注:361次 更新时间:2023-03-14
作者:超级管理员 关注:361次 时间:2023-03-14

一些企业事业停滞不前,组织活力不足,这与它们在这方面的认识水平有很大关系。它们对企业价值是如何被创造出来的,以及不同价值创造要素在创造价值方面的表现差异没有一个清晰的认识和判断,以至找不到价值创造的着力点。价值创造、价值评价和价值分配好比企业的“任督二脉”,价值创造是企业的督脉,价值评价和价值分配是企业的任脉。只有打通任督二脉,企业各组织单元才能不断获得负熵,企业才能充满活力。价值评价是价值分配的前提,价值评价做好了,有了客观公正的评价,价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了,不会让员工“不患寡而患不均”,员工就充满了动力,然后就会充满激情地去创造更大的价值。

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价值创造

华为价值链管理,包含三个部分的内容:造价值必须坚持“以客户为中心”。以客户为中心,就是要全力为客户创造价值,真正地成就客户。价值评价要客观公正,就必须坚持“以结果为导向”。价值分配要科学合理,就必须坚持“以奋斗者为本”。华为通过这样的价值链管理体制,促进了价值链的正向循环,促进了企业的不断发展。

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在华为公司,始终倡导“以客户为中心”并且能够真正落到管理体系中去。创造的价值一定是为客户创造价值。而在绩效管理的实践操作中,华为公司也是从客户价值主张解码到经营要素,最后落到绩效管理体系中去。价值创造,在工作中就是做绩效管理。绩效管理包含三个层面:在这里我们首先要弄清楚,什么是“绩效管理”?“绩效管理”与“绩效考核”有本质上的区别,绩效考核是一个管理动作,主要目的是为了对部门和个人进行考核和分类;目前大多数企业都只是在做“绩效考核”;而绩效管理既是一个管理过程,主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标,实现个人与组织共同成长。

绩效考核聚焦于价值分配,把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标,完不成目标,“绩效工资”就打折,把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。而绩效管理则聚焦于价值创造,把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标,始终牵引员工挑战卓越目标,把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。

华为绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,最终实现个人和组织的共同成长。华为的绩效管理分为四步:我们要求各级部门主管在做绩效管理的时候,绩效目标制定和绩效辅导与执行要花90%以上的精力,聚焦实现组织目标,这才能叫绩效管理。

那么怎样才能把绩效管理落地,应用到工作中?要做好绩效管理,主管必须把绩效管理与日常管理工作结合起来,要做到“三个平时”,即沟通在平时、记录在平时、评价在平时。要真正做好绩效管理,还要坚持“双向沟通、激发潜能”的原则。华为在坚持以贡献定回报的个体激励规则的同时,还强调发挥价值分配的杠杆与导向作用,激励向创造了更多价值的绩优者和奋斗者倾斜,并逐步拉开分配差距、打破分配的过度平衡,激励员工长期艰苦奋斗、支撑华为的持续发展。

创造价值的关键四要素:

华为把群体奋斗写入了《华为基本法》,其中有句话非常精辟:“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”其精辟之处在于,它厘清了企业价值创造的要素,并试图更深、更广地挖掘企业内部价值创造的源泉。其中,企业家群体不仅仅指老板本身。对华为来说,就是指核心的价值创造者,包括老板和核心的管理团队。他们主要的任务是通过洞察市场、寻找机会、引领业务持续发展。

1.劳动创造价值

《华为基本法》的独到之处在于,它把知识和企业家从广义的劳动中分离出来,让价值创造的要素变得更清晰。狭义的劳动创造价值是有限的,原因是劳动产出与劳动时间正相关。如果一个人的劳动产出与劳动时间呈线性函数,可以肯定地说,这个人一生就不太可能实现财务自由,除非这个人单位时间的产出足够大。

2.知识创造价值

知识本身不是价值,知识只有附着于实践,并成功地指导了实践才有价值,因为实践才是一切社会成果的来源。尤其是当我们面对未来的不确定性时,往往先要经历实践,在试错中总结教训,在试对中积累经验,进而形成知识。可见不是劳动本身创造的价值大,而是劳动成果被业务流不断复制后创造的价值大。

其中,知识的结晶有两个部分:第一个是把创造或创新转化为标准化的产品和服务;第二个是把标准化的产品和服务导入企业的业务流,直至形成实践应用。知识创造价值的特点就是“简单+ 复制”。由此可知,真正能有效指导企业实践、为企业创造价值的知识,大多不是原理性知识,而是程序性知识。

3.企业家创造价值

如果说劳动和知识在创造价值过程中面对的多是确定性风险,那么企业家创造价值时面对的就是不确定性风险。不确定风险的特点是无法预见和提前进行规避的,一旦风险来临,企业就别无选择,只好承担。利润往往由供求关系决定。确定性的东西完全是买方市场,价格接近价值,企业几乎无利润可赚;不确定性的东西,开始往往只有极少数赌性坚强的企业家进入,容易形成卖方市场和创造性垄断,价格远高于价值,企业可以淘到第一桶金,相当于进入了无人区。可见,利润的本质其实是企业的不确定性风险,企业家的努力和企业追求利润的目标是一致的。

4.资本如何创造价值

资本和企业家一样,通过承担企业的不确定性风险为企业创造价值。华为在创业初期,华为市场开拓要投入,产品研发要投入,员工激励也要投入,华为当初是如何解决现金流问题的?为解决现金流问题,首先依靠的是原始积累。20 世纪90年代初,通信行业是个不折不扣的暴利行业。由于通信设备太贵,运营商不得不转嫁一部分成本给终端消费者。华为当时通过代理香港一家公司的程控交换机,淘到了第一桶金。其次,华为依靠开发拳头产品来保证现金流。

那么如何确保企业发展所需的现金流?华为采用的是股权激励政策。华为的股权激励带来的积极效应是多方面的:一是在很大程度上缓解了企业的现金流;二是给员工尤其是骨干员工带上了“金手铐”;三是消灭了员工手上的现金流,员工的思想会更加聚焦在工作上。通过股权激励,华为把劳动、知识、企业家和资本的贡献累积起来,尽可能将它们转化为风险资本,保证企业长期运作,共担企业经营风险,有利于全体员工“利出一孔,力出一孔”。企业只有把劳动、知识、企业家、资本这些价值创造的要素全部调动起来,企业的蛋糕才能越做越大。

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价值分配

人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展。如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何将馅饼做大的问题,价值评价解决的是馅饼的切法问题,那么价值分配解决的就是切好的馅饼如何分配出去的问题。华为在长期的人力资源管理实践中,明确了劳动是价值创造的主体、应获得优先分配的理念,确立了基于责任贡献进行价值分配、即多劳多得的原则,逐步形成并持续完善了组织激励来源于获取分享制、个体激励基于以贡献定回报、价值分配的杠杆与导向作用等价值分配机制,构成了华为商业成功与持续发展的重要驱动力。

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华为员工的绩效结果,在整个分配体系中是强烈应用的。这种分配的导向就是“给火车头加满油”,“合理拉开差距”。这个机制就是围绕着“以奋斗者为本”的核心价值观来进行设计的。在华为公司的价值链上,价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好,必然导致价值链的脱节,使价值创造理念和价值分配体系无法实现,激励机制、导向和牵引作用也无从谈起,反而会带来各种矛盾,把公司带入灾难性的境地。在企业中,各种矛盾与冲突说到底是由利益关系引发的。可以说,由价值创造到价值评价,基本上不涉及利害关系;而到价值分配阶段,利害关系则较为明显。

价值分配体系所要解决的问题包括两个层面:在内部微观层面,价值分配体系要进行一种转化,即把公司创造的价值转化为可以分配的价值,任何一家公司都不能将其创造的全部价值完全分配给员工,在这些企业内部,实际上也存在着价值的分配和再分配问题。知识工作者是华为的中坚力量,他们主要是负责具体的执行,眼睛盯着市场和客户,多打粮食,完成经营目标。他们的投入的时间、体力跟产出是成正比的。

华为倡导以奋斗者为本,华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜,保证他们有丰厚的收入,并达到业界最高的收入。在华为,员工的劳动所得与资本所得的比例是3:1。劳动所得包括工资、奖金、福利等等的所有收益,资本所得就是华为员工投了钱所得到的分红。进入知识经济时代之后,劳动力可以作为资本存在,它解决了知识型劳动者如何分享企业的剩余价值的问题。公司的价值是创造出来的,而资本体现为一种投资行为,华为公司将它也定义为一般的价值创造要素,而不表现为一种独特的资源,获得合理的财务回报即可。

华为就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心——不与客户争利;以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕这个价值环,以价值评价为支撑,实现价值的良性循环。在外部宏观层面,价值分配体系要进行建构,即对价值分配的结果进行重新梳理、重新配置和再次转化。它涉及的是价值创造要素的重新集聚、组合和增值问题,这是价值链循环的转折点,这一层面涉及的具体问题包括:

①企业全部资本的所有权问题(是否归属于最初出资者);

②价值创造源泉(劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献)如何转化为资本问题;

③内外部风险资本及转化问题。这些问题归结起来就是公司的产权制度问题,也就是公司的所有制形式问题。

1.华为公司为什么钟情于职能工资制度

那么华为公司为什么钟情于职能工资制度?职能工资制度又称“职能资格工资”或“职能资格等级工资”。根据职工的职务执行能力、按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核,把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力,按照每个人的实际职务能力来确定工资。倡导能力主义,强调个人能力与自我开发。

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第一,工资制度必须与华为公司的价值创造、价值评价和价值分配理念相契合。

(1)在价值创造方面,在多种价值创造因素创造了企业的全部价值的基础上,更重视知识和高智力劳动、技术和企业家管理及风险累积在价值创造中的作用,并要求通过一定的分配制度给予其合理的回报。

(2)在价值评价方面,要求对价值创造的过程和结果予以科学的评价,并依据评价结果进行价值分配。工资制度的运作必须同考核评价紧密地结合起来。

(3)在价值分配方面,要求有一套完整的价值分配体系,并以制度的方式予以规范并实现较高透明度,做到公正与公平,达到充分的合理性。

(4)在总体上,要求工资制度能够充分吸纳其独特的价值理念,植入华为的精神之魂。可以说,这是选择工资制度的重要标准。

第二,工资制度的选择必须考虑华为公司的人事管理制度特点。

(1)公司主张实行自由雇佣制,而且工龄、年龄等个人的自然因素在华为公司的价值创造源泉中没有得到承认。

(2)公司同时也反对官本位,主张能上能下,把“最重要的职务交给最有责任心和最有才能的人”,“把职务看成一种责任”,把“工作作为工作的报酬”,这使得我们不可能选择以职务价值为核心的职务工资制度。

第三,工资制度的选择必须考虑到华为的现实。任何一套制度都不能脱离现实。

从华为以往的工资制度来看,尽管它不太透明、不太规范,也没有做出明确的定义,但从理念上和具体操作上,不难看出,它带有非常明显的职能工资的特点。选择和制定工资制度时,必须注重其连续性,以避免价值分配形式的变动对公司整体经营管理带来的震动和冲击。

第四,工资制度的选择还必须考虑到企业现有的管理素质和管理能力。

在职务工资、年资工资或不成熟的职能工资制度内,引入年薪制是危险的。但是,不排除在条件成熟的情况下,对高层管理者或一些特殊部门实行年薪制。而且职能工资在理念和运作形式上都与年薪制是相通的。当职能工资制运作得比较成熟时,向年薪制转化还是比较容易的。所以,华为选择了职能工资制,职能工资制也选择了华为,这是合理的双向选择,也是唯一的选择。华为价值分配的灵魂就准确地诠释了“怕失去”这三个字。特别强调的是,价值分配必须激活各价值创造主体,实现群体奋斗。

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获取分享制在公司层面的实践

华为有一高管曾说过,在公司不上市的情况下,劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得与资本投入所得设置合理的分配比例,让拉车的人永远比坐车的人拿得多,那么车就会越跑越快,这样华为的发展就有了永动机。因此,华为奖金包的四个分享层级:

(1)奖金到组织:公司→体系

首先,公司层的奖金设计采用获取分享制:总奖金包生成在年初确定好公式,即从收入、利润、回款三个方式来生成。华为有三块业务分别是消费者BG、运营商BG、企业BG,因此三个业务都会生成一个总奖金。

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运营商BG:这是是最成熟的业务,最看重的就是利润,因此利润的权重占大头,对应的回款,收入就会小一些;

企业BG:这是未来成长型业务,因而既关注利润也关注收入,奖金生成时收入利润的权重相对对等。

消费者BG:公司对他的诉求,贡献了绝大部分的利润,同样的奖金生成是收入和利润,一般而言,2C的业务回款不是最核心的问题。

可以看出,华为对三块业务的战略诉求不一样,相应的指标权重就不一样,代表牵引。由此反思,很多企业奖金包只有一个来源就是利润是否合理。华为公司层的奖金包有收入、利润和回款。其次:华为公司层面往下就是体系层,也是有固定比例的。体系层重点考虑的是体系之间分配的均衡性。

(2)奖金到组织:体系→组织

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华为的销售组织,表里最上面是区域,奖金是公司层面直接分享到区域,每个地区部和每个代表处奖金采用的是获取分享制进行分配。奖金是生成的,从收入,利润回款来生成,不同的区域权重有差异,成熟的区域要的是利润,利润的权重占大头,收入的权重占小头,成长型的业务公司更多的关注是收入,规模,而不是利润,设计奖金来源收入要大于利润,一区域一策略,要考虑他的差异化。

(3)奖金到组织:组织→个人

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个人奖金=目标奖金*业绩系统。首先,目标奖金包括:岗位责任、历史基线、内部公平性。一般而言,基于主管对应岗位的责任、历史奖金水平、内部同样岗位的公平性。奖金设计主要考虑历史上同类代表处的奖金水平,代表处与产品线之间和职能线之间的公平性,有了目标奖金之后,再乘以部门负责人的业绩系数,有专门的考核方案,叫火车头的奖金考核方案。

其次,业绩系统包括:牵引增长、牵引预算、战略目标。一是牵引增长;二是牵引预算,就是牵引目标,收入,利润和回款,财务目标的达成;三是战略目标,每年在做战略规划时会有战略任务清单,代表处和地区部通常有五至十项的考核,来自于战略规划,增加土地肥力的项目,是一把手工程。专门有个权重考战略目标的实现。这三个方面的权重是4 3 3,三个维度算出业绩系数。

因此,火车头奖金完整的算法是用目标奖金乘以这三个维度4 3 3的权重算出业绩系数,通常在华为是1.5至0.5之间。

(4)奖金到个人:员工

个人层面公司不会有非常详细的规则,有整体性的要求。基于个人的业绩贡献,要评议。个人绩效等级分为A、B+、BC、D,D是没有奖金的,C原则上没有,实际上部门会给一点,A是绩效优秀者,要倾斜,应是B的三至五倍,拉开差距,实际上很难做到,可以达到两到三倍。


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