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大IPD之——学习华为供应链实践,助力企业数字化转型(十三)
来源:益思管理 作者:超级管理员 关注:504次 更新时间:2023-03-14
作者:超级管理员 关注:504次 时间:2023-03-14

21世纪的今天,我们正处在“爆炸式创新的前夜”,新的技术层出不穷,给人类带来无限可能。一些企业通过数字化技术不仅实现了自身的快速发展,还促进了产业价值转移,甚至重塑全球的商业模式。为了应对数字技术给传统工业带来的挑战,社会对供应链可持续性发展问题的关注度持续上升。未来企业间的竞争,再也不是单一企业间的竞争,而是供应链与供应链的竞争,企业如何在竞争中获得优势,就要看这条链的磨合程度。

华为也越来越关注供应链对社会、经济、环境的影响,关注供应保障和供应风险,关注供应链的合规性和可持续性,致力于构建可持续发展的供应链。作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业,世界500强的华为深化落实“质量优先”战略,将可持续发展作为采购质量优先战略重要组成部分,提升可持续发展在供应商认证、绩效评估和采购决策等环节的权重,深化与客户、供应商和行业组织的合作,通过采购业务推动供应商可持续发展,降低供应风险,提升客户满意度和供应链竞争力。在这个实践过程中,有许多的经验值得企业借鉴与思考。

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华为可持续发展的供应链战略

为了实现“供应链能够支撑公司海外业务发展”的目标,顺利完成对全球客户的合同履行和交付,华为提出以“简单化、标准化和IT自动化”为原则,以提高海外业务的处理效率和运作效率、满足全球客户的订单要求为任务,以建设一个响应速度快、运作成本低、质量水平高、具有竞争优势的全球化供应链体系为战略目标的全球供应链变革方案。

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1、推动供应商可持续发展

华为根据负责任商业联盟行为准则6.0(原EICC)和联合审核合作协会(JAC)指引等标准,制定了供应商可持续发展协议,要求供应商签署。华为对所有新供应商进行可持续发展体系认证,以评估供应商遵守法律法规和可持续发展协议的能力和水平,可持续发展体系认证不通过的供应商不能成为合格供应商。

2、降低供应链风险

华为对占采购金额90%以上的供应商进行年度风险评估,划分为高、中、低三个等级,确定重点关注供应商清单。对于现场审核发现的问题,华为指导供应商采取CRCPE五步法,举一反三全面普查,开展根因分析,识别改善机会,并采取针对性的纠正和预防措施。这些问题将被纳入供应商改善行动要求系统中(SCAR),持续跟进闭环。

3、开展可持续发展绩效评估

华为将供应商可持续发展绩效结果与商务挂钩,在供应商选择、招标和组合管理等阶段使用,可持续发展绩效在综合绩效中的占比为5-15%。对于绩效表现好的供应商,在同等条件下提高采购份额,优先提供业务合作机会;对于绩效表现差的供应商,尤其是违反CSR红线要求的供应商,减少采购份额或业务合作机会,要求限期整改,甚至可能取消合作关系。

4、建设供应商可持续发展能力

华为定期开展供应商培训和辅导,引导供应商将可持续发展纳入业务战略,降低业务风险,提升运作效率。同行企业通过相互对标,学习业界优秀实践,是一种低成本高效率的能力提升途径。

5、深化客户及行业组织合作

华为将可持续发展视为客户要求,全面融入采购业务战略和流程。华为与客户在供应商管理方面紧密合作,邀请客户现场考察、与客户联合开展供应商审核、员工调研和供应商能力提升项目,提升供应链的透明度和可持续发展管理水平。

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华为供应链发展历程

由于华为业务发展太快,客户需求无法预测,生产计划做不准,ECO 工程变更和采购订单频繁变更,导致客户订单常常不能及时交付,生产、产能与采购也不能及时匹配,发错货的现象也时有发生,由于工具原始、人才缺失、组织结构待升级等问题,华为的供应链当时也是相当落后。产品质量也经常不合格,市场人员天天忙救火。任正非说过,只要集成供应链(ISC)解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。

后来华为进行了供应链ISC的改革,实施集成供应链。集成供应链的优势在于构建供应链内部流程体系,即构建计划、采购、订单、制造、交付、物流的核心的基础能力。对内梳理了供应链的整个流程,便于后续的优化和改进;对外又有利于业务人员向客户做出承诺,保证产品的准时交付。2005年,华为开始实施国际化战略。井喷的国际业务再一次遇上了供应链的掣肘。于是华为实施了全球化供应链GSC改革。华为将国内供应链的成熟系统和经验应用到各个国家,结合当地的实际情况,做出了诸多降本增效的供应链改革措施,保证了全球化战略的落地实施。

2005年以前,华为只在深圳设有一个生产基地,由一个中央仓库集中管理库存,当华为的客户遍布东南亚、非洲、中东、北美、欧洲、拉丁美洲等地区时,有限的生产能力,不健全的物流配送体系,使得华为在为全球客户提供服务时显得力不从心。为了有效支持公司拓展全球市场,除中国区以外,华为在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四国建立了四个供应中心,在迪拜、荷兰等国建立了区域配送中心,既快速响应了市场需求,又降低了物流运作成本,基本完成了全球供应网络的布局。在各个国家成功实施ERP系统以后,华为着手建立全球化的集成供应链。

首先,要解决海外销量预测的问题。随着海外市场的井喷式发展,华为产品的海外销量已经超过国内,海外销量预测的必要性越来越大,过去那种以国内销量衡量海外供应量的模式已不再可行,海外预测销量的缺失及不准确会导致全线产品的供应问题:预测的量多了,会造成库存及流动资产的大量浪费;预测的量少了,供应又无法得到保障。

为了有效管理全球的需求和订单,华为开始深入全球市场的前端,推动高级计划和排程系统(APS)在全球范围内的执行,沿袭国内的销售和运营计划(S&OP),要求全球的销售部门、国内的生产部门和采购部门每月举行一次例会,以检视需求和供应之间的差距,并据此调整采购计划、生产计划和交付计划,保证各个部门及时获取和更新信息,并将可承诺的交货信息发布给全球的销售部门和销售人员。其次,华为向海外地区部同步推行国内的合同订单集成配置器,实现前后方数据共享,提升海外合同配置的准确率,提高订单处理的市场响应速度,减少各类错货,并为各类预测、计划及统计提供准确的数据源。

此外,华为投入了大量精力,研究交付的逻辑和算法,研究贸易结算方法,根据每个供应中心的供货能力来平衡各地区的订单。当客户下单到供应链系统后,系统能够自动运行拆分逻辑,将订单拆分到最近、最便捷、成本最优化的地区供应中心进行备货,在确保遵从海关法规的前提下,既缩短了货期,又节省了运输成本。通过这一订单管理和交付方案,华为的全球供应网络有了明显改善,订单履行和产品交付变得更及时有效。

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为了解决全球化物流的问题,华为与全球化的大型物流公司建立战略合作伙伴关系,以保证产品能及时从深圳的工厂运送到全球各地的地区供应中心,再从各个地区供应中心交付到世界的各个角落;另一方面,华为将本地物流外包给一些本地的物流公司,由它们负责从本地海关送货到客户基站或站点,这些本地的物流公司由本地办事处负责认证、考核和管理,物流成本相对较低,服务也能够得到保证。

到2011年时,华为决定发力终端业务部门。终端直接面向的是C端的消费者,与华为以往的tob业务不太一样。终端产品元器件众多,核心部件我国又暂时没有生产能力,生产环节不仅复杂,又存在着受国际形势影响的风险。因此,华为将终端产业链相对独立出来,实施了终端产业链CSC变革,目标是实现敏捷交付、极致体验、差异化、创新、全球运营体系。

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华为供应链数字化转型

华为于2015年启动了供应链数字化转型的ISC+(integrated supply chain,集成供应链)变革,聚焦于提升客户体验和创造价值,并以ISC+愿景为牵引,打造数字化主动型供应链。从ISC+变革启动到现在,华为供应链的数字化转型主要经历了数字化和数智化两个阶段。数字化,即构建数字化能力基础,包括数据底座和流程/IT服务化。数智化,即在数字化的基础上,通过算法和场景建设,让业务变得更加智能。

数字化:构建数字化能力基础

(1)构建实时、可信、一致、完整的数据底座

数据是数字时代新的生产要素。只有获取和掌握更多的数据资源,才能在新一轮的全球话语权竞争中占据主导地位。华为供应链充分认识到数据在生产过程中的重要价值,并从三个方面推动业务数字化,构建供应链的数据底座。

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第一是业务对象数字化,即建立对象本体在数字世界的映射;第二是业务过程数字化,即实现业务流程上线、作业过程的自记录;第三是业务规则数字化,即使用数字化的手段管理复杂场景下的规则,实现业务规则与应用解耦,使规则可配置。通过以上三个方面的业务数字化,华为供应链已经初步完成了数据底座的建设,未来面向新的业务场景,还将不断丰富和完善数据服务。

(2)通过流程/IT服务化,支撑业务能力的灵活编排

传统的供应链IT系统是烟囱式的,随着业务增长、需求变化加快,会出现用户体验差、重复建设、响应周期长等问题,不能适应业务发展的需要。通过对复杂的单体大系统进行服务化改造,让服务化子系统融合业务要素、应用要素和数据要素,可以实现业务、数据与系统功能的衔接。目前,华为供应链共完成了80多个服务化子系统的改造和建设。通过将业务能力封装为服务并按场景调用和编排,可以快速响应业务的需求。

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(3)场景和算法赋能供应链智能化

信息流、实物流和资金流是企业经营的核心,而供应链是信息流、实物流和资金流的集成。供应链管理通过聚合信息流,指挥实物流高效运作,驱动资金流高效流转,实现公司的价值创造。华为供应链利用组合优化、统计预测、模拟仿真等技术,构建供应链核心算法模型,并应用到资源准备、供应履行、供应网络和智能运营四大核心场景中,大幅提升了供应链运作的智能化水平。

数智化:构建两层智能业务体系

在数据底座、流程/IT服务化改造和算法建设的基础上,华为供应链进行了业务重构,形成了两层智能业务体系,即基于“灵鲲”数智云脑的供应链智能决策和基于“灵蜂”智能引擎的敏捷作业。

(1)“灵鲲”数智云脑使能供应链运营智能化

智能运营中心(IOC)是供应链“灵鲲”数智云脑的重要组成部分,其从三个维度推进供应链运营的智能化。在业务运营层面,面向关键业务点,IOC设置了300+个探针,自动识别业务活动或指标异常,实现了从“人找异常”到“异常找人”,从“全量管理”到“变量管理”的转变。

在流程运营层面,首先通过流程内嵌算法,自动实现流程运作过程中的管理目标,减少管理动作。其次,在正向流程设计中考虑逆向业务产生的原因,减少逆向业务的发生。最后通过流程挖掘技术,识别流程的瓶颈和断点,再不断优化和合并同类项,实现流程简化。

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在网络运营层面,通过接入供应网络数据,IOC可以快速感知和分析风险事件的影响,并基于预案驱动供应网络的资源和能力,快速进行调配和部署,实现风险和需求实时感知、资源和能力实时可视、过程和结果实时可控,打造敏捷和韧性的供应网络。IOC打破了功能的“墙”和流程间的“堤”,实现关键业务场景下跨功能、跨流程和跨节点的合成运营,以及异常发现与问题解决之间的快速闭环。

(2)“灵蜂”智能引擎使能供应节点内高效作业、节点间无缝衔接

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“灵蜂”智能物流中心是“灵蜂”智能引擎的典型应用场景。通过“灵蜂”智能物流中心的智能化运作,可以更好地理解“灵蜂”智能引擎如何实现敏捷高效的现场作业。“灵蜂”智能物流中心是华为全球供应网络的订单履行节点之一,将现场作业模式从“人找料”转变为“料找人”。应用数字化引擎建设的“灵蜂”智能物流中心使人、车、货、场、单等资源达到最优配置,使收、存、拣、理、发的作业实现集成调度。在业务量翻倍的情况下,保持人员和场地面积不变,持续提升客户体验和服务水平。

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华为供应链数字化转型的启示

从2005年到2007年,华为通过三年的努力,初步实现了海外业务管理的信息化,在供应链领域陆续规划并启动了全球供应链(GSC)管理、全球化供应网络(GSN)管理、供应商关系管理(SRM)、供应商电子协同、国家计划统计调转、流通加工能力建设、客户电子交易等项目,对全球供应环境下的业务、组织、流程和信息技术进行了设计和优化。通过持续打造柔性的供应链能力,华为的供应链赢得了快速度、高质量和低成本的竞争优势。

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华为推行的全球供应链管理变革,保证了新流程和管理系统的落实,使供应链能力和客户服务水平得到持续改善;华为全球供应网络的布局,全球供应链体系的构建,串联起了华为在全世界各个国家和地区的业务组织,有效支持了华为海外业务的扩张,帮助华为更好地抓住市场机遇,创造了更多的经济效益,也为华为未来的全球化高速发展奠定了良好的基础。当以历史的眼光来看待华为的发展和变迁时,华为的全球供应链管理变革对国内广大企业来说有以下几点启示:

(1)紧跟时代潮流,把握变革机遇

华为早在2007年就完成了全球范围内的供应链管理信息化建设和IT系统转型,对广大企业起到了良好的示范作用。从那时起,华为就已经华丽变身,成为“中国企业界的黄埔军校”,为国内企业培养和输送了大量管理人才。对比当下国内企业的现状,数字化之路任重而道远。在数字化经济的转型期,国内企业一定要抓住机遇,否则将会被时代远远地甩在后面。

(2)与时俱进的内外部管理变革

从华为的全球供应链管理变革中可以看到,华为从本地化到国际化、全球化,每一步走得都很稳;随着公司业务的发展,华为不断地调整公司的战略目标。华为内外部紧密配合,团队整体的执行能力令人叹服。这当然离不开背后领导人的战略眼光、危机意识、决策力及人力资源管理,尤其是绩效考核机制,公司能够及时奖励、及时惩罚,有效推动员工完成一个个短期项目。

(3)夯实企业内部管理基础

华为是通过全球供应链发展所创造的竞争优势跟它的竞争对手——中兴通讯拉开差距的。公司内部管理的小问题一旦放到国际市场,就会立刻放大,因此企业在迈向全球化之前。企业一定要夯实自己内部的管理基础,构建一套适应国内与国际市场业务运作的管理体系及流程,稳扎稳打,才可能获得远征的成功,这是企业制胜的关键。

(4)构建学习型组织

华为将国内的成功模式快速复制到海外市场,将先进的知识和成熟的经验与全球范围内的员工广泛分享,从这个意义上讲,华为也是知识型、学习型组织的典范。员工主动地分享、提炼、使用知识,让公司的知识资产不断良性循环,发挥最大效用。知识管理不仅可以提升员工的作战能力,还能确保公司业务的效率与质量不断提升。正是通过学习和分享,华为进一步巩固了公司的管理文化、管理思想和管理体系。

(5)调动一线员工聪明才智

在看到华为变革成功的同时,不能忽略华为在面对严峻形势和内外交困的挑战时是如何见招拆招,如何应对问题并解决问题的。很多公司喜欢任用不动脑筋、无条件服从的员工,无形中压制了员工的创造性和积极性。通过华为的案例,发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。

(6)学习国际化管理体制

支撑华为国际化可持续发展的,是华为多年来构建的与世界一流企业接轨的管理体系,以及华为自身长期摸索出来的、充满活力且有华为特色的企业管理机制。正是创业早期与国外通信巨头的竞争与合作,使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础性作用,这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源,值得当下国内中小企业学习和领会。

正是华为的这种可持续发展模式,有效地促使供应商主动管理,提升供应链竞争力,供应链可持续发展的出路在于供应链全体成员的统一认识和集体行动。供应链成员之间的对话和信息共享有利于形成共识和合力,最大化对可持续发展的贡献。华为供应链实现数字化、数智化以后,华为的供应客户服务水平稳步提升,供货周期、全流程ITO和供应成本率均改善了50%以上。

华为在自身践行可持续发展同时,持续加强供应商可持续发展管理和能力建设,强调与供应商携手并进。在这个过程中,华为供应链也实现了从被动响应到主动服务、从保障要素到价值创造要素、从支撑市场发展到营销要素和竞争要素的转变,成为华为的核心竞争力。现在,华为在供应链上已发展到世界前列。因为领导者的远见和果敢,在关键时刻实施内部变革,才保证了华为的一路成长,从一家小公司跻身现在的世界500强。


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