近日，益思咨询创始人江新安教授受邀上汽集团某企业进行《研发项目管理》。为了帮助该企业研发项目管理人员建立系统化的多项目管理意识，江新安教授通过小组研讨，案列分析帮助学员梳理了项目管理的全过程，帮助项目管理者更有效地促进团队合作。

随着企业的业务规模不断扩大，多项目同时运作成为创新型企业的常态，研发管理者每天都要面对不同的项目，并进行有效的管理，如何有效的从整体上进行多项目管理，成为了现代企业能否取得成功的关键。严格控制时间、范围、成本及质量，并确保产品开发的工作与市场需求进行紧密的连接，不断创新提升，尽可能缩短产品设计制作研制的时长，提高产品开发工作的实际效率。

项目作为公司实现业务目标的载体, 是企业运作成功的关键, 因此,实现多项目管理的有效性和高质量, 是企业赖以生存的基础。多项目决策机制由公司PMT(组合管理团队）对产品进行规划，并输出项目清单和产品路标。整合及优化产品线业务计划，进行产品平台规划，在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确市场需求。

随着公司要开发的产品或产品线越来越多，如何利用已有的技术、模块、子系统乃至零部件，提高通用性和重用率，就变得越来越重要。如果缺乏产品平台的积累和提升，企业的研发水平就只能在低水平上重复，无法实现高效开发。所以，杠杆利用产品平台是企业提升研发水平的必由之路。在多项目管理中，资源的合理分配是至关重要，尤其是在资源紧张的时候如何合理有效的利用资源需要项目管理者进行权衡利弊。

项目资源是有限的，现在很多项目都需要人手。那么，如何更好地配置各个项目的人力资源呢？这就要求管理者根据项目的难易程度、项目的规模、项目周期等因素安排合理的资源。通常把资源和项目的调配过程称作管道管理。

管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更合理地部署企业内与开发相关的资源（不仅包括人，还包括重要设备、辅助设施等等）。在进行多项目管理的时候，必须理解大多数范围变更是通过增强项目达到的，而不是连续不断的进行项目变更。在一个项目中，一个主要范围变更可能会限制项目经理为其它项目服务的时间。

多项目管理的风险主要来自多项目资源管理风险、多项目目标和项目质量风险、项目请求与优先次序管理、项目管理不透明和不可预测的风险、多项目变更管理风险、多项目协作与沟通的风险等等。项目经理应预防风险的发生，并提前做好风险的应对计划。

此次培训，江新安授课专家结合上汽集团某企业实际及自身的实战经验，对该企业进一步加强流程管理，提升产品研发及相关部门的多项目管理水平起到了积极的作用，达到了学以致用的目的。参训人员认真听课，积极参与课堂互动，达到了良好的培训效果。

• 上一篇：某制药CDMO头部企业IPD变革项目启动会顺利召开
• 下一篇：江新安教授受邀圣湘生物进行《产品全生命周期管理》培训